管理|善世分享：不懂绩效，何谈懂管理？( 二 ) 管理|张一鸣|绩效|kpi|分享|不懂

目标明确。将企业结构，战略目标层层分解，细化成战术指标，实现绩效考核。

执行有力。根据细分的战略目标，明确部门和岗位职责，提取工作重点，建立关键绩效指标，确保高效执行。

结果客观。关键绩效指标的设定一般遵循“SMART”原则，任务、目标量化为可实现的指标，具体到每一个人。在执行过程中，以数据为导向，减少人为的、不确定因素，因此结果更为客观。

在善世看来，正是因为KPI有着上述优点，再加上易于操作的特点，所以这些年来，KPI是最为主流的绩效管理工具，众多企业一直将KPI视为提升业绩的不二法门。但是，KPI存在的弊端也是相当明显的：

1.关键指标难以确定，无法衡量。移动互联网时代，行业边界越来越模糊，公司运作靠的是协同，“你中有我，我中有你”，依赖于静态的、自上而下被动管理的KPI很难形成科学的关键指标。

2.本位主义和急功近利。在KPI的重压之下，部门、员工间各自为战，不可避免导致本位主义和急功近利。

3.重视绩效结果，无法发挥员工的创造性。当管理者依赖机械般的考核指标，而不考虑其他的人为因素和弹性因素，这其实是不利于员工的成长的。硬性的奖惩结果会打击员工的积极性和创造性。

当KPI越来越难以满足管理者需求时，另一种绩效管理工具应运而生了，它就是由英特尔公司发明的OKR，目前已经被谷歌、领英、推特、字节跳动、百度等国内外多家公司在内的组织大力推行。

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OKR，下一站的传奇？

“OKR”即目标与关键成果法（Objectives and Key Results）。这种绩效管理工具最初由英特尔首创，后被供职于英特尔的John Doerr引进谷歌公司，进而发扬光大。

当时，谷歌公司刚刚创立，John Doerr向谷歌的联合创始人拉里和希尔盖介绍了OKR。希尔盖觉得当时也没有其他的办法去管理公司，就抱着试一试的心态采用了OKR。从那之后的每个季度，每一个谷歌人写下的目标和关键成果，都会得到两位创始人的评价，然后公布给每个人看。这些内容并不被用于奖励或升职，而是用于实现更高的目标——获取共同责任感以真正推动目标。

相较于KPI侧重于以结果为导向，OKR则更加关注个人在内部的协同下如何完成目标的过程。OKR有四个关键要素：

1.目标（Objectives）。这个目标必须要有雄心，要有挑战，如果能轻易实现，那就不是一个好的Objectives。比如在2008年，谷歌员工Sundar Pichai设定了一个目标，他要为未来的网络应用建立下一代客户平台。也就是说，要打造一个最好的浏览器，这个目标不可谓不宏大。

2.关键成果（Key Results）。拆解目标，对KR(关键成果)进行可量化的定义。KR必须是具体的，可衡量的。Sundar Pichai设定了“打造一个最好的浏览器”的目标。如何来衡量呢，他认为是用户数量。所以，在关键成果上，他专注于提高用户数量，第一年，他定为2000万用户。第二年，他把目标提高到5000万。虽然，前两年都没能达成目标，但进步却是显著的。

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