极端，是决策的应有之义？ _生活经验

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工业社会是一个颠倒角度次序的时代，即：误以为组织内部“最先进的技术”，等同于外部顾客喜欢或必然购买！当然，外部顾客需求决定组织内部决策，并不是一个新鲜的观点。问题在于：由于我们缺乏角度，常常在鱼与熊掌间犹豫不决，反而不知道究竟如何做决策。从这个角度来说，戒贪比远大理想更重要！换言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖锐的东西可以撕裂看似无缝的东西，令我们豁然开朗，而缺乏角度的“宏大叙事”，简直就是一场灾难！
是角度而非专业知识
在真实的管理世界里，一般来说，企业个体做决策的角度，通常有三种：
第一种，技术角度的决策。
这很容易落入一个陷阱：将纯粹技术性发明的长处，等同于技术带给消费者的好处。但通常来说，一项技术发明或一个新产品，至少具有三项或三项以上的好处或长处，其中只有一至两项才是对于消费者的好处，而其他的若干项只是技术性的长处。
因此，每一项专利技术的发明人或决策者，都必须反省式地自我质问：我的这项技术发明，带给消费者的好处是什么？
第二种，成本角度的决策。
被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前社长渡边捷昭，深谙成本控制之道，在5年内为丰田节约了100亿美元。只不过他最终将成本杀手演化成了丰田全球质量危机。
丰田危机证明了这样一件事：成本也是有边界的！只不过，成本的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一端，即质量。事实上，成本与质量，恰好一个在组织内部，另一个在组织外部，或者说，成本只是组织内部的各种费用，质量才是消费者愿意花钱的根本！
第三种，顾客需求角度的决策。
有一个人，既不懂网络又不懂技术，却宣称要做中国最大的互联网企业。有人讥笑道：你连软件技术都不懂，凭什么做互联联网企业？他却反问道：我凭什么要懂这些技术？我是在做传统的贸易生意，只不过把它搬到了网上而已！——这个人就是马云(微博) 。马云确实不懂技术，但他懂需求。相反，一大批精通互联网技术的创业者，反而在我们的视线里消失了！
表面上，三种角度截然不同，本质上却殊途同归，最终，都必须遵循组织层面的向外“利他”原则。区别仅在于：企业个体由于阶段不同以及拥有的资源不同，选择的角度也不相同。
此处的“利他”：即从组织外部的消费者角度，审视组织内部决策的有效性，而不是相反！其实，企业自身所获得的利益(譬如利润) ，只是正确决策的副产品，正如德鲁克所说，内部获利只是检验决策的手段而不是目的。
因此，判断一项决策是否正确，有一项基本原则：井底之蛙的短命决策，都是向内“利己”(有利于企业组织)；正确并且长期有效的决策，都是向外“利他”(有利于消费者) 。
当下的选择
我们已经知道，是角度而不是专业知识，决定了谁才是我们的船长！但一些人并没有意识到：角度的价值，在于拆分！换言之，船长的决策，就是“向左还是向右”的一种选择。
当我们基于某种角度，将事物一分为二，甚至一分为三时，接下来的事情就变成了选择与取舍！
关于角度之争，最典型的莫过于联想早年著名的“柳倪之争”！当年“柳倪之争”被解读为市场派与技术派的一场决斗。当然，最终结局已经知道：市场派战胜了技术派。
【极端，是决策的应有之义？】在这里，我们无意评判“市场派”和“技术派”之间的是非曲直，恰好相反，我的本意是想说：决策的本质，二选一！如果我们选择了甲而不是乙，就会沿着甲指引的方向走下去；同样，如果我们选择乙而不是甲，将沿着乙指引的方向走下去。最糟糕的决策，恰恰是中庸之道的折中！我们可以假想一下，如果柳传志是一个折中派，当年表达出“既要市场也要技术”的折中，那么，联想是否能够活到今天都是一个疑问。正如柳传志所说，20年前，联想之所以选择了贸字打头而不是技术，因为那时联想还很弱小，并不具备技术研发实力。但是，20年后的今天，柳传志如是说：“我老惦记着技术创新这个事，现在我认为时机成熟了。”

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