如何做称职的下属_怎么做称职的下属 _生活经验

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导读：你知道如何做称职的下属吗？领导遇到难题时，在自己能力范围之内的，尽管不是自己的工作，也应该主动帮助领导渡过难关。下面小编为您解答如何做称职的下属。
如何做一个称职的好下属
1、明确自己的职责
自己岗位职责上的事，必须要自己来完成，不要什么事情都去麻烦上司，公司设定这个岗位目的就是要完成工作。面对任何问题时都说没有问题，而在工作中却总是出问题。不懂不是缺点，用心学习、态度端正才是做好工作必需的。不要把领导当傻瓜。做事脚踏实地，不要表面一套背后一套，不要油头滑脑得过且过，要知道领导大都有火眼金睛。
2、学会与团队和谐共处
职场上不要吝啬把功劳让给他人。要想让自己获得成功，就必须懂得如何让别人先成功。往往具有决定性的重大成绩，都是管理层正确领导和执行层集体努力的结果。在团队中要勇于承担责任，要有足够的勇气去面对问题，不要推卸。领导是最讨厌那些遇事先逃避，明哲保身地把本该担负的责任推得一干二净的下属。善于和他人分担工作。见到同事一筹莫展时，不要事不关己，高高挂起，冷眼旁观，而应该主动助人一臂之力，这样不仅可以建立良好的人际关系，也会深得领导的认可。
3、永远都要尊重上司
职场上，尊重上司是不变的真理，面对额外的工作任务，端正态度，适当考虑，服从第一。如果不得不拒绝，一定要有充分的理由，而不要让领导觉得你是在找借口逃避工作。有事情要先考虑商讨解决，千万不要越过自己的上级，去反映事情，作为下属要时刻明白，越级上报是最不妥当的行为。注意自己的言行举止。任何一个领导都不可能喜欢那些吹牛皮的人，也不喜欢背后议论他人是非的人，更不可能喜欢作风不良的下属。
4、主动帮上司解决问题
领导遇到难题时，在自己能力范围之内的，尽管不是自己的工作，也应该主动帮助领导渡过难关。要有创新的理念和作为。在自己的工作岗位上一定要不断突破，做得比前人好，比别人好，从而更好地证明自己的能力和价值。另外，你需要拥有稳定的心态，不要心血来潮感情用事，也不要什么问题与不满都强压心头，要学会时刻调整自己，保持积极上进的心态。
主管与下属相处的准则
准则一 “让我感到我的重要”
几年前，我向劳伦斯学到一个信条，它成为我在人际关系上的启蒙。他说在每个人的脖子上都有个无形的胸卡，上面写着“让我感到我的重要” 。这句话揭示了与人相处的关键所在。其意思是说我们每个人都要求得到承认。我们有情感，希望被喜欢、被爱、被尊敬。要求别人不把我们看作是个自动机。做为一个人，有我们特有的抱负、渴望、理想和敏感。你的下级会说：“我没有你那么高的权威，没挣你那么多钱，没有你那么大的房子和受过那么高的教育；但和你一样，我们也是人。我有家庭。当和孩子搞翻后，我心里难过，意马心猿，无法专心工作。当孩子获得奖学金时，我自豪，想站在屋顶上大喊。” 即使是大老板也有人性。他刚度高尔夫球假回来，其间打了他一生中第一个八十杆。他多想向他的下级炫耀他的体魄。
准则二 “认识我”
给人亲近感的最好方法就是以名相称，特别对那些和你没有工作上来往的人。在邮局里，一声“早安，莎莉”（伴随着微笑），会缩短你们之间的距离。在办公室里，当坐好后会有人说：“莎莉回家后告诉他丈夫，信不信由你，我们工程部副主席居然认识我。他叫我的名字。我只是二百五十人的技术中心里的小人物呵！”
准则三亲临现场
亲临现场是高效管理的一个好办法。首先，我知道谁在干活。我向他们请教，他们很骄傲地描述他们的工作，显示他们的技艺。我学到了许多整天只在办公室里学不到的东西。另外，它给我提供一个学习人们自身，甚至是工作以外的有益东西的机会。我了解他们的业余爱好，家庭，他们的问题和长远打算。反过来，我也把我的这些事儿告诉他们。重要的是，我结识了除办公室以外的人。我喜欢上了他们。我们发展相互尊敬和理解。人们喜欢为他们喜欢的人做事。
准则四实现真正的宽容
宽容是容忍我们不同意的事。举一个例子，你的助手拟定一份时间表，重新设计悬挂零件以克服其疲劳破坏，他正在和材料试验室、工艺部门和台架试验部门打交道，以求得结果。但是，你知道找工艺部门根本没用。过去，他们只会提出而不能解决问题。即使这样，你是不是在责备他之前，保持冷静，让他提出一个经过试验的最终设计呢？
准则五 “一分钟经理”
【如何做称职的下属_怎么做称职的下属】实现真正的宽容要按某种方式和同事工作。“一分钟经理”就是这种方式的简单化解释。它要求所有的人都制定自己的工作目标，即每个人都积极参加自己目标的制定过程。一旦开始实施，人们就要知道做什么，怎样做。如果执行得不好，如拖沓、怠慢，你就应及时向有关责任者指出。切不可拖着不处理。一分钟表扬是很重要的一环。假如你工作干得很好，你的上司没表扬你，将会怎样？你会想我干吗这么卖力？没人关心我工作干得好坏。我是多么富于创造和卓有成绩；而臭手托尼竟和我挣得一样多。定期表扬是极好的动力源和兴奋剂。当表扬显示出对成功的理解时，尤为如此。

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